企業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理定位，取決于該企業(yè)對(duì)產(chǎn)品管理這一工作的重視程度與否，這就涉及到企業(yè)如何對(duì)產(chǎn)品管理進(jìn)行定義的問題。通常意義而言，產(chǎn)品管理是一個(gè)全流程的概念，是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期的管理。這一流程包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)

如果一個(gè)企業(yè)確實(shí)都能做到以上這個(gè)全流程的話，則已經(jīng)表明該企業(yè)的產(chǎn)品種類開始繁多，且很有可能已經(jīng)設(shè)置了不同的產(chǎn)品線。因而，在這種情況下，企業(yè)的組織模式也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，也即是原有的職能型的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的一種瓶頸，職能化的壁壘也會(huì)顯現(xiàn)出來。解決這個(gè)問題的最有效的方式就是轉(zhuǎn)變職能結(jié)構(gòu)為矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，從而讓產(chǎn)品管理從橫向上去打通企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（關(guān)于組織結(jié)構(gòu)以及矩陣型組織結(jié)構(gòu)的管理，以后單獨(dú)介紹）。如果從這個(gè)角度來定義產(chǎn)品經(jīng)理的職能，那就是一個(gè)產(chǎn)品全生命周期管理的概念了。但事實(shí)上，幾乎很少有企業(yè)能賦予產(chǎn)品經(jīng)理這樣的一種職能定位，單單從以上四個(gè)環(huán)節(jié)就可以看出，如果企業(yè)賦予產(chǎn)品經(jīng)理這樣的定位，那對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求就非常高了，也需要賦予其更多的權(quán)利才行，同時(shí)其承擔(dān)的責(zé)任也是非常大的。所以，至少，我所經(jīng)歷的企業(yè)，都很少能找到這樣的人，也就很難賦予產(chǎn)品經(jīng)理這樣的定位了。所以，企業(yè)在設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位時(shí)，一般也就只會(huì)讓其承擔(dān)以上四個(gè)環(huán)節(jié)中的第二個(gè)環(huán)節(jié)，也即是產(chǎn)品市場(chǎng)管理這個(gè)環(huán)節(jié)。而產(chǎn)品戰(zhàn)略管理則會(huì)是公司高層或者研發(fā)總監(jiān)或者產(chǎn)品總監(jiān)來承擔(dān)，產(chǎn)品開發(fā)管理則會(huì)有研發(fā)部?jī)?nèi)部成立相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目小組來承擔(dān)。所以，大多數(shù)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位，其實(shí)也就只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)的定位，基本上很難像華為那樣賦予產(chǎn)品經(jīng)理全生命周期管理的職能。接下來我們來談?wù)�，只是單一定位產(chǎn)品經(jīng)理的職能是產(chǎn)品市場(chǎng)管理，其主要的職責(zé)是什么。

如果是這樣定位的話，則該產(chǎn)品經(jīng)理就起到了承前啟后的功能作用，成為了公司銷售與開發(fā)的橋梁�；�于此，可以賦予其主要功能是“了解并識(shí)別客戶的真實(shí)需求，并能根據(jù)公司的產(chǎn)品定位和要求，引導(dǎo)客戶的需求，同時(shí)提供系統(tǒng)的產(chǎn)品解決方案”�；�于這樣一種理解，設(shè)計(jì)出銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理三者之間的一個(gè)關(guān)系模型，并基于各自功能的定位不同，區(qū)分出三者之間的職責(zé)。以下來源于深圳某公司的一個(gè)從模型，從中可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理起到了研發(fā)與銷售的橋梁作用。

其三者的職責(zé)分別如下