職位分析的文章，兩年前已經(jīng)寫了系列，里面很詳實的描寫了和職位有關的一些內(nèi)容，包括職位的概念、職位分析的重要作用、職位職責描述的方法與注意點等。我們的咨詢項目，只要涉及到薪酬和績效管理體系建設的，都會涉及到職位梳理的工作，我的體會和感受是，只要是涉及到職位方面的問題，大多數(shù)企業(yè)對職位管理幾乎沒什么概念，基本上是想怎么來就怎么來，卻不知道這種行為已經(jīng)給企業(yè)的人員管理工作帶來很多的問題。所以借這個機會，再次對有關職位梳理方面的知識做個澄清，以幫助各級管理者理順職位管理中的問題點。

以下內(nèi)容，我分三次進行描述，供大家參考。

在近二十年咨詢顧問的經(jīng)歷中，我還沒有遇到對職位管理重視的企業(yè)。盡管一些企業(yè)做過職位說明書，原本可以利用這個機會，事前對現(xiàn)有職位進行梳理。但這些企業(yè)編制職位說明書的工作基本上是人力資源部操刀完成，很多就是為了編制而編制，既缺乏專業(yè)性，也完全忽視了過程管理，造成所編制的職位說明書應付的成分偏多，所以也談不上對職位進行梳理。利用編寫職位說明書梳理職位的機會錯過后，以后幾乎不可能還會有機會獨立梳理公司的職位。所以，很多企業(yè)，就會通過這些"點"上面的問題，逐漸積累出"面"上的管理問題。

職位的重要性怎么說都不會為過，它是連接組織和人的紐帶，組織通過一個個職位和人連接，并通過賦予職位相應的功能而管理人。但很多企業(yè)對職位沒什么概念，也不愿意通過職位這個中間的橋梁管理人員，而是喜歡簡單粗暴直接管理人員。人少的時候，自然不會有什么問題，但隨著企業(yè)的擴張和發(fā)展，人也越來越多，組織的形態(tài)和組織的文化也都開始多樣化，這種情況，依然繞過職位而直接管理人員，就會越管越糊涂，也會越來越亂。但也確實怪不得他們，因為這些企業(yè)對職位沒什么概念，也較少會有人去思考職位在企業(yè)管理方面所發(fā)揮的重要作用，所以也就沒法重視。

還好，有些企業(yè)到了一定規(guī)模的時候，想著請外部專業(yè)機構(gòu)幫助建立管理體系，也只有到了這個時候，企業(yè)高層管理者才會意識到，原來職位還這么重要。

我們咨詢的項目，較多涉及到的內(nèi)容是績效和薪酬，輸出的結(jié)果是一套規(guī)范的績效管理體系和薪酬管理體系。但在客戶的眼里，什么是“規(guī)范的績效管理體系”“規(guī)范的薪酬管理體系”其實他們沒有特別的概念，他們也沒有想到，做一套“規(guī)范的績效管理體系”和“規(guī)范的薪酬管理體系”，需要這么多的過程。這個過程中最重要的一項基礎工作就是梳理職位。不過好的方面是，這些企業(yè)，在經(jīng)過我們幾次的培訓與輔導后，他們都會逐漸開始意識到職位以及管理職位的重要性。各級管理者和骨干員工也都會投入到這個過程中，而且積極性很高，他們也會利用這種機會，調(diào)整優(yōu)化和職位有關的很多不規(guī)范的地方。

什么情況下需要對職位進行梳理？其實什么時候梳理都不晚，尤其是開始建立相應的人力資源管理體系工作，例如薪酬管理體系、招聘管理體系、人才發(fā)展體系等等，梳理并管理職位，就是一個必須要進行的工作。職位梳理后的輸出，其呈現(xiàn)形式就是職位說明書。

職位梳理，梳理什么？在講解之前，需要澄清一個問題，也即是，職位梳理不是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，這項工作應該是在職位梳理之前就已經(jīng)完成，屬于另一項工作，不在這里陳述。這里提到的職位梳理，前提假設條件是，組織結(jié)構(gòu)沒問題，不需要調(diào)整和優(yōu)化�；�于此，結(jié)合我的管理實踐，職位梳理的內(nèi)容包括“職位名稱、虛設職位、管理幅度、匯報關系、職位職責”等幾個方面。職位職責的梳理已在兩年前很詳實的寫過專題，不在這兒再描述。下面逐一講述這些需要梳理的內(nèi)容，包括容易產(chǎn)生的問題以及如何進行梳理。我們下一節(jié)再敘。