這段時間一直在幫助一家珠海的制造企業(yè)提取KPI，在提取的過程中以及前段時間進行職能規(guī)劃的設置過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃存在著一些問題。其中可能的原因大體上有，一是企業(yè)在推廣自有品牌的過程中，目前還處在一個生存的階段，銷售的地位比較強勢，只要客戶需要什么，就直接將需求轉移到后端；二是，幾年的積累，一直也沒有對產(chǎn)品進行系統(tǒng)的梳理，再加上始終在圍繞著公司的銷售轉，所以就造成其標準化和通用化的程度都很低；三是該企業(yè)的行業(yè)特點，也是造成產(chǎn)品的種類繁多的一個重要因素；四是前端銷售人員對公司的產(chǎn)品也不太熟悉和了解，加上業(yè)務員走提成制，所以短期行為偏重，引導客戶的能力不足，造成只要客戶需要，就即刻反饋到公司后端，幾年下來，造成了公司產(chǎn)品的種類也不斷的在增加；五是公司最高領導對公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃以及標準化和通用化的重視度不夠，嘴上說重要，但行動上始終都是重要和不緊急的情況；六是公司人員數(shù)量缺乏，質量上也沒有跟上，造成產(chǎn)品經(jīng)理的人才短缺，同時也造成現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理本身的經(jīng)驗和能力都不足。這些原因，造成了公司產(chǎn)品戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的推廣等方面都出現(xiàn)了問題，從而最終影響了銷售的達成。

關于產(chǎn)品經(jīng)理的問題，八年前在給深圳一家企業(yè)設置組織結構的時候，由于要設計一個基于產(chǎn)品線的矩陣型的組織結構，也涉及到了產(chǎn)品經(jīng)理的職位設置以及定位問題。由于公司的規(guī)模不大，但關于這個方面的問題也已經(jīng)隱隱的顯現(xiàn)出來。我記得當時在和該企業(yè)的總經(jīng)理交流的過程中，他提及了公司的一個現(xiàn)象，說是公司的銷售人員與開發(fā)人員總是吵架，銷售人員怪開發(fā)人員沒有設計出能讓客戶滿意的產(chǎn)品，造成他們總是不能完成銷售任務；而開發(fā)人員怪銷售人員總是不能將客戶的需求說明白，不停的在變。各有各的道理，誰也說服不了誰，但最終受損害的是整個的組織利益。事實上，這個問題也已經(jīng)歸結到了企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的設置與定位問題了。也即是一個企業(yè)該如何準確識別客戶真實需求并將其轉換成客戶需要的產(chǎn)品的問題。這個職能，是應該歸結到研發(fā)部門還是歸結到銷售部門，似乎兩個部門都需要承擔，但似乎兩個部門也都可以不用承擔。

   這個問題有沒有什么解決的思路。事實上，從功能定位上而言，銷售人員專注于產(chǎn)品的銷售，更多的精力會放在開發(fā)客戶和維護客戶關系上，對產(chǎn)品的功能以及客戶的真實需求并不一定要求其把握的很準確，也不一定就要求其識別和引導客戶的需求；而開發(fā)人員專注于產(chǎn)品開發(fā)的成功，因而他們更多的精力會放在產(chǎn)品的功能實現(xiàn)方面，只要銷售人員將客戶的需求轉移回來，從技術層面而言，也可以不用開發(fā)人員非得就要關注客戶的真實需求，所以開發(fā)人員也會無意識的忽視對客戶的真實需要。于是這就在企業(yè)的流程中間地帶造成了一個空白，這個空白地帶的形成也是兩個各自獨立的功能部門吵架的原因所在。那應該如何解決這個問題呢。我們下一節(jié)講解這個解決的思路。